對“新零售時代來臨”要思考的關鍵要素

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對“新零售時代來臨”要思考的關鍵要素

“新零售”的概念自幾個月前馬雲提出後就引發熱烈討論、一發不可收拾。
核心邏輯是零售未來不分線上線下,要打通管道之間人+貨+場(零售三要素)和交易資料,提升綜合效率。

這個”新零售”的口號可以引發討論,首先表示線上的普及率到達了一定程度,其次就是因為線下品牌本身的價值在於使得投資人和創業者短期內對一個領域的認知程度和熱情達到峰值,公眾正向輿論等同於一波免費高品質流量,這雙重因素下其實是有機會成就一波熱潮。那麼,有哪些能因此真正提升了行業效率,哪些又是借著熱潮實際上則是違背商業邏輯?品牌該如何從中尋找出尋找價值呢?

線上給線下導流?

新零售承襲O2O觀點,有一個論調認為是線上給線下導流。前幾天看到個有趣的說法,“線下不缺流量,人家每年付出的幾十萬租金就是在為流量買單,缺的是高效運營流量的能力和流量一致性的能力。”

流量一致性是說開設第一家店付出30萬,打算開第二第三家時,要如何保證獲得跟第一家店相近的基本收入?線上流量好辦,一個店鋪其實就是一個網址連結,可以大量採買流量導入到這家店鋪,採買價格一個CPM一個CPC多少錢是相當標準化的,而且線上廣告的程式化購買讓我們能夠精准買到契合的用戶,不用為無效流量付費。

而線下零售更多是被動流量,例如我的店鋪開在這個商圈,就能吸引這個商圈一定的客流到我的店鋪形成銷售轉化,但具體能吸引多少,如何在開店之前就能大概知道開店成熟期之後的規模呢?這更像個黑盒子。好玩的是,線下開店之前的“選址”其實是非常依賴經驗的,就上事線上廣告投放的“流量預測”。例如選址時我們的內心戲“這個商場的這個位置,之前開一家串串香,60坪租金含水電5萬,客單價120,一天翻桌率4次,月流水30萬,我開一家火鍋店應該也差不多,成交!”

這個例子可以看出兩個問題:

1、門面問題,之前賣什麼,之後賣什麼,其實變動的範圍有限。這主要是在消費者心目中的既有印象—“我記得街角原來有一家咖啡館”,到了發現“哦現在換了個牌子,不然試試看吧”,就這樣,新咖啡館得到了老咖啡館的流量;

2、如何把線下租金的成本效率抽象出來,不那麼依賴經驗計算選址?

如果從電商的角度來看線下業態時對“坪效”這個詞其實是無感的。因為這是個後置性指標(月流水均攤到門店面積每平米的產出),只有在發生之後用來評估做的怎樣,既無法提前預測、也沒辦法突破性提升。如果是同一地段不同品牌,坪效比較的是兩個品牌的變現效率;或者如果是同一品牌在不同商圈,比較的是不同商圈的流量。純粹比較不同業態在不同商圈的“坪效”這個資料,不做任何控制變數,其實這個比較是沒有意義的。

那有沒有一個可以通用的指標衡量線下零售的效率?如果要把線下流量折算成電商熟悉的每單獲客成本。就拿剛才的例子,串串香店60平米月流水30萬,坪效5000塊,這個數字什麼都不能說明;但按照月流水30萬/客單價120,實際成交訂單2500單,租金加水電5萬攤到每個訂單上是20元,這個成本是否是比我開一家線上店鋪的獲客成本低(假設火鍋可以線上銷售)?如果我要開一家新店,預測出來每個訂單獲客成本15(低於之前的店鋪),是不是應該堅定拿下這家店?

這麼一算,很多問題迎刃而解。

線上線下如何分別打開局面?線上線下零售面臨不一樣的困局。

線上零售的問題是流量成本高,如何開源節流?開源是增加關聯銷售同時要跟sku的管理能力平衡,節流是說要想想低成本批量獲取流量的方式,比如網紅電商、內容電商。所幸現在廣告體系非常成熟,優質流量都有變現的需求供給管道。

線下零售的問題是以前靠自然流量,都是供給決定需求,現在因為供給側有替代選項出現(比如電商、或者臨近街區的另一家店),每個商業體被迫提升體驗和和提供差異性的產品來抵抗自然流量的流失,同時運營線上入口做流量補充和資料沉澱。

產品和服務的關係?

服務和產品是線下業態的二象性。以前產品和服務區分非常明顯,比如超市就是銷售產品的業態,餐館就是銷售服務的業態。現在看到兩種形態在交叉融合,比如星巴克作為一家咖啡館,大多數訂單其實是買了帶走的;而精油品牌作為護膚品零售商,就能同時提供產品及店內服務。

資料的價值?

當線下零售所有的資料都可以被記錄和分析,那就是電商的形態,要思考的是能否有效運用這些資料提升效率?如果不能,那就沒有實際意義。這就是資料在新零售形態所產生的價值。

 

文章出處:億邦動力網 作者-悅人悅吟

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